El Cambio planeado

EL CAMBIO PLANEADO. El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:· El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda una región del mundo.· El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con éxito.· Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que define las condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.El Proceso de Cambio PlaneadoEl proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:· Diagnóstico de la situación. Determinación de la situación deseada.· Determinación de los cauces de acción a seguir.· Ejecución de las acciones.· Evaluación de los resultados.
DEFINICIONES DE DO EN EL CAMBIO PLANEADO"Un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, administrado desde arriba, para aumentar la eficiencia y la salud de las organizaciones, a través de inversiones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de las ciencia del comportamiento.""Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios."
LOS MODELOS DEL CAMBIO PLANEADO.
El modelo de Kurt Lewin.Kurt Lewin (1940) introduce dos ideas fundamentales sobre el cambio planificado:
1) Lo que esta ocurriendo en cualquier punto en el tiempo es una resultante de un campo de fuerzas opuestas, de donde el fenómeno se presenta como un equilibrio resultante de ambas fuerzas, dicho fenómeno es el punto de equilibrio alcanzado por el empuje de las fuerzas.Para manejar adecuadamente el cambio que se produce, y lograr el punto de equilibrio requerido, es necesario realizar un análisis del campo de fuerzas impulsoras y restrictivas.
2) El modelo de cambio planteado por Levin, es un proceso compuesto de tres etapas:
a) descongelar la antigua conducta (o la situación),
b) moverla a un nuevo nivel de conducta y
c) volver a congelar o recongelamiento de la conducta en el nuevo nivel.Para implementar el modelo se requiere:a) determinar el problema –la situación a superar- ;b) identificar la situación actual;c) identificar la meta por alcanzar;d) identificar las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él –mediante el análisis del campo de fuerzas- ; ye) desarrollar una estrategia para lograr el cambio de la situación actual dirigiéndolo hacia la meta.En 1987 Edgar Schein planteo la actualización del modelo, redefiniendo las tres etapas desarrolladas por Levin, a partir de las vivencias experimentadas en cada una de ellas. La etapa de descongelamiento se correspondería a: dolor e incomodidad, culpa y ansiedad; la etapa de mover la situación actual a un nuevo nivel de conducta, corresponde a: reestructuración cognitiva, modelado, información, beneficios; y la etapa de recongelamiento de la conducta en el nuevo nivel, se corresponde con: estabilidad del cambio, conductas y actitudes nuevas.El modelo de Planeación de Lippitt, Watson y WestleyEl modelo de estos autores plantea 7 etapas durante el proceso de cambio, dichas etapas –debido al enfoque psicológico de los autores- incluyen la necesidad de un agente “externo” al sistema –consultor-, así como una fase de “diagnóstico” inicial:
1. Exploración. El desarrollo de una necesidad para el cambio (correspondiente a la fase de descongelamiento de Lewin). Esta etapa es casi una “intuición” al interior de la organización.
2. Entrada. Establecimiento de una relación de cambio. Etapa en la que se necesita de un agente de cambio –mejor si es de fuera del sistema- con quien establecer una relación de trabajo.
3. Diagnóstico. La aclaración o el diagnóstico del problema. Etapa que permite objetivizar y aclarar la “intuición” inicial.
4. Planeación. Examen de rutas y metas alternativas. Es el momento de establecer metas e intenciones de acción.
5. Acción. La transformación de las intenciones en esfuerzos reales. (las etapas 3 a 5 corresponden a la de movimiento de Lewin).
6. Estabilización y Evaluación. La generalización y estabilización del cambio, correspondiente a la etapa de volver a congelar de Lewin.
7. Terminación. Llegar a una relación terminal, entre el cliente y el facilitador.Como se ve,

El modelo de Lippitt, Watson y Westley enfatiza el papel del facilitador, el cual es alguien externo a la organización, lo que le permite tener mayor objetividad el momento de apoyar y guiar el cambio. Este modelo es uno de los primeros modelos en D.O., y muestra claramente el rol del consultor como alguien externo a la organización.

Modelo de Faria Mello En su libro Desarrollo organizacional, Faria Mello presenta un modelo de cambio planeado al cual divide, como en el caso de los otros tres modelos en frases o etapas de consultoría. La fase de entrada puede considerarse como algo que comienza a acontecer, por lo menos en parte, antes del establecimiento del contrato. Es una especie de subfase del contacto. Algunos autores la consideran como la fase entre el primer contacto y el contacto inicial. Por su parte Faria Mello dice que: “contacto, contrato y entrada, se funden en una gran fase inicial con multicontactos, precontratos, y subcontratos, con diferentes grados de profundidad o extensión de la entrada”. Ahora bien ¿qué es realmente el contacto? Se puede decir que se trata de una “exploración” entre consumidor y cliente, lo cual permite iniciar un conocimiento mutuo y de reconocimiento preliminar de la situación por parte del consultor. Modelo de Faria Mello de DO. Se puede decir que ya establecido el contacto, una consecuencia lógica Contacto y contrato Se puede decir que ya establecido el contacto, una consecuencia lógica sería la celebración del contrato respectivo, en la cual se estipularán con claridad las expectativas tanto del sistema cliente como del agente de cambio con respecto al programa. Es importante que estas expectativas consten por escrito para evitar malos entendidos o expectativas falsas con relación al alcance del programa. Muchos conflictos surgen entre consultor y sistema – cliente precisamente por no asentar por escrito las expectativas sobre el programa: Esa es la finalidad del contrato. Un contrato tipo puede constar de las siguientes partes: Objetivo. Esbozo del plan de trabajo, que incluya un cronograma del mismo. Actividades a desarrollar por el consultor, horario de asesoría y honorarios, en caso de consultor externo. Expectativas y compromisos entre consultor y cliente. Es importante que periódicamente se someta a revisión el control inicial dado que “sobre la marcha” puede necesitar modificaciones

Valor agregado
El cambio en nuestra sociedad se ha convertido en una de las actividades más cotidianas para nuestras organizaciones, no obstante el reto es gigante y la ventaja competitiva radica en los conocimientos. En este artículo se examinan los conceptos relacionados con la Gestión de Información y Conocimiento hacia el logro del Aprendizaje Organizacional y su estrecha relación con el cambio en las organizaciones que se desarrollan en la llamada “Sociedad del Conocimiento”. Llegar a desarrollar el aprendizaje organizacional es una forma de trabajar en la organización a favor de una adaptación constante a los cambios, valorando las personas, con sus conocimientos, y la información que la organización necesita. La necesidad del cambio ha quedado implícita a lo largo de este ensayo. “Una re­flexión casual sobre el cambio indica que abarca casi todos los conceptos que se manejan en la literatura sobre comportamiento organizacional. Piense en el lideraz­go, en la motivación, en el ambiente organizacional y en los papeles. Es imposible pensar en estos y otros conceptos sin investigar acerca del cambio.Si los ambientes fueran perfectamente estáticos, si las habilidades y capacida­des de los empleados siempre estuvieran actualizadas e incapaces de deteriorarse y si mañana fuera exactamente igual que hoy, el cambio organizacional tendría poca o ninguna relevancia para los miembros de la organización. Pero el mundo real es turbulento, y exige que las organizaciones y sus miembros sufran cambios dinámicos si se han de desempeñar de manera competitiva.La gestión de la información y el conocimiento son herramientas, métodos y vías para fomentar el aprendizaje organizacional hacia el desarrollo de una cultura hacia difundir y desarrollar el cambio interno en respuesta de los cambios externos, es más que evidente pensar que antes de comenzar a desarrollar la GC y de información la empresa debe tener claros sus objetivos y su visión y acción estratégica.